Construir los sistemas y programas de Compliance desde los valores. Porque las empresas, u organizaciones de otro tipo, no deberían desdeñar el poder que tiene hacer las cosas desde la motivación intrínseca y el convencimiento de qué es lo correcto, qué quieren ser y qué impacto quieren generar.
Y la coherencia de actuar conforme a esos valores y promover conductas alineadas a esos ideales. Y no actuar solo con la única o principal intencionalidad de evitar sanciones.
Salvador García, Profesor Titular de Psicología Social, a través del Instituto de Estudios de Compliance de ASCOM- Asociación Española de Compliance impartió en un concurrido webinar una ponencia sobre esta tendencia en el mundo del compliance. Estas son sus reflexiones, acabado el seminario.
¿Cómo cree que han reaccionado los asistentes a este webinar organizado por IECOM donde usted ha explicado los sistemas de compliance basados en valores?
El número de participantes, alrededor de la treintena, muestra el interés creciente de los profesionales del compliance por estar al día y tomarse en serio el tema de la cultura corporativa para aumentar la efectividad de su trabajo.
Por otra parte, ha habido un clima de cierta participación activa, a pesar de que el formato de formación on-line sin poder verse las caras dificulta muchísimo la confianza necesaria para generar conversaciones de calidad, que a mi entender son la base del aprendizaje significativo para adoptar nuevos enfoques.
¿Dónde está la clave para que una organización implante un sistema de compliance basado más en sus valores que en evitar sanciones?
Los valores son guías de autogobierno. Podemos reconocer dos claves: el nivel de legitimación de esta nueva mirada por parte del equipo de gobierno de la organización, lo cual se basa en el fondo en su nivel de desarrollo personal y profesional como líderes transformadores, y la falta de metodologías adecuadamente participativas para el despliegue de la inteligencia colectiva y la construcción de una cultura que se tome en serio a la ética y a la “poética” como una ventaja competitiva, generadora de bienestar y compromiso en libertad.
¿Qué dudas surgen a las empresas a la hora de implantar este tipo de sistemas? Entiendo que cada compañía debe tener el suyo y no son extrapolables dichos valores.
La principal duda de fondo es la de si invertir tiempo y dinero para humanizar en serio la empresa y construir una cultura de valores propia y diferenciada va a ser o no eficaz para aumentar su cuenta de resultados, pues el nivel de formación y desarrollo directivo de los altos directivos acostumbra a ser escaso y las presiones a las que están sometidos para sobrevivir en el día a día son enormes.
Lo más habitual es que los valores se definan en la cúpula a modo de trámite “para la web” mediante un corta y pega de palabras estándar, sin responder a ningún modelo conceptual validado y sin realizar acciones específicas de coherencia a nivel de imagen, estructuras, procesos y políticas de personas.
Sin embargo, cada vez están apareciendo más empresas socialmente innovadoras cuyo propósito de impacto va más allá de la mera cuenta de resultados económicos y que saben que una cultura ética y emocionalmente sostenible es esencial para atraer y retener el mejor talento.
Ese Modelo Triaxial de Valores que usted propugna, ¿cómo se actualiza y cada cuanto tiempo debe revisarse en una entidad que lo adopte?
Desde el Modelo Triaxial de Valores (MTV) se propone la creación de una cultura de empresa que armonice tres ejes de valores: los valores de la inteligencia ética, como la autenticidad y la integridad, con los valores de competencia de la inteligencia pragmática como la simplicidad y el esfuerzo y, en tercer lugar, los valores de competencia de la inteligencia emocional-generativa como son la imaginación y la confianza.
Sin que el código ético vaya, por un lado, los valores por otro y las “competencias” por el suyo.
Existen dos momentos cruciales de aplicación del MTV en el ciclo de vida de una organización: en su creación inicial, diseñando la cultura deseable dentro del modelo de negocio y plan de empresa, y cuando empiezan a observarse síntomas de desvitalización del proyecto.
Es una función crítica del liderazgo anticiparse a la desvitalización o perdida de fuerza en la forma de pensar y hacer las cosas.
¿Qué efectos genera la falta de ética en la empresa a la hora de poner en marcha un sistema de estas características?
Como decía el gran filósofo Aranguren, “la falta de moral desmoraliza a la personas” …
¿Cuál es el papel del compliance officer en este escenario, en concreto?
En este nuevo escenario, de despliegue de la inteligencia colectiva y de creación de culturas de empresa sólidas y humanamente equilibradas, el papel del compliance Officer irá evolucionando al de consultor interno de desarrollo organizativo, desarrollando nuevas herramientas y habilidades de escucha activa, de formulación de preguntas significativas y de facilitación de procesos de auditoría, co-creación y coherencia cultural.
De hecho, en este nuevo escenario, el sistema de compliance se pone en marcha como garantía de calidad después del proceso de construcción de cultura, y no en su inicio.
¿De qué forma el impacto del Covid19 está influyendo en la adoptación de estos sistemas de compliance basados en valores?
Cada vez hay más observaciones de que esta pandemia está poniendo de manifiesto la necesidad de una reinvención organizativa, hacia nuevas estructuras y procesos que faciliten el despliegue de la inteligencia de valores colectiva, con una clarísima evolución de los antiguos sistemas de control verticales hacia otras formas más descentralizadas y orgánicas, como ocurre entre los subsistemas del mundo natural.
¿Cómo cree que van a evolucionar los programas de compliance en los próximos años y de qué forma podrán responder a este esquema de Compliance por Valores?
Creo que los programas de compliance irán siguiendo en los próximos años la misma tendencia evolutiva -hacia la humanización interna y externa- que las organizaciones más capaces de aprender y más socialmente legitimables del planeta.
Sería muy deseable que los compliance Officer del próximo futuro sean capaces de catalizar esta misma evolución organizativa.