El pasado 30 de junio, Esperanza Hernández, responsable académica del Instituto de Estudios del Compliance de ASCOM impartió un webinar sobre las buenas prácticas en materia de compliance.
Para esta experta, “la tendencia en muchos casos sigue siendo considerar los programas de compliance como un mero instrumento para conseguir una exoneración de responsabilidades penales, o incluso para proteger a la alta dirección de las empresas”.
Sin embargo, “en realidad, Compliance debería verse como un medio para alinear de forma real y efectiva las conductas de quienes integran las organizaciones con las leyes y regulaciones impuestas externamente, y con las normas internas de conducta y los principios y valores éticos que cada organización adopta voluntariamente”.
El objetivo de esta sesión fue el abordar, desde una justificación basada tanto en las conclusiones de investigaciones académicas que se han llevado a cabo a lo largo de los últimos 20 años como en la propia experiencia del ponente como Compliance Officer, qué cuestiones deben ser contempladas a la hora de establecer un programa de compliance y ponerlo en práctica.
De este modo, se espera que cualquier experto puedan obtener un mayor conocimiento y comprensión de los elementos que pueden contribuir a la eficacia de estos programas y mecanismos de control, y reflexionar sobre el verdadero propósito que se persigue y cómo lograr su consecución.
Diez años después de la aprobación de la reforma de las personas jurídicas, todavía hay empresas que ven el compliance como un papel ¿Cómo se explica ello?
Esto ocurre porque la tendencia en muchos casos sigue siendo considerar los programas de compliance como un mero instrumento para conseguir una exoneración de responsabilidades penales, o incluso para proteger a la alta dirección de las empresas.
Sin embargo, en realidad, Compliance debería verse como un medio para alinear de forma real y efectiva las conductas de quienes integran las organizaciones con las leyes y regulaciones impuestas externamente, y con las normas internas de conducta y los principios y valores éticos que cada organización adopta voluntariamente.
Evitar responsabilidades legales y proteger a los altos directivos sigue siendo el argumento comercial de algunos despachos y empresas de consultoría, y, en mi opinión, aunque entiendo que pueda pensarse que a través de la coerción y del miedo a la sanción es más fácil introducir estos modelos de organización y control interno en las organizaciones, son numerosas las investigaciones científicas que apuntan que bajo esta premisa es poco probable que el programa vaya más allá de un mero conjunto de políticas y procedimientos con pocas probabilidades de integrarse eficazmente en los procesos y día a día de las organizaciones.
En definitiva, un “compliance de papel” guardado en algún cajón a la espera de ser presentado ante un tribunal.
¿Qué papel juega el programa de compliance, entonces en las empresas?
Un programa de compliance debe contribuir a hacer mejores empresas. Debe perseguir estandarizar las conductas de los individuos que las integran y crear una cultura corporativa ética, que es mucho más amplio que el término cultura de compliance y que incorpora necesariamente una reflexión previa sobre el propio propósito de la organización.
Y para lograrlo, los programas de compliance deben integrarse en la propia estrategia organizacional y en el día a día de las actividades que cada organización desempeñe.
Evitar una responsabilidad penal, o legal de otro tipo, no debería ser el fin, sino el resultado de haber hecho las cosas bien. Este matiz queda explicado en muchas de las investigaciones científicas realizadas en este ámbito y que se remontan en muchos casos a finales de los años noventa, a las que aludo en la sesión impartida el pasado 30 de junio.
El papel que juega la motivación de una empresa u organización de otro tipo para establecer un programa de compliance y llevarlo a la práctica es mucho más importante de lo que se cree.
De hecho, la concienciación sobre las consecuencias legales que puede tener no cumplir con el marco legal y regulatorio, aunque necesario, sirve de poco si no va acompañado de un compromiso ético de quienes dirigen la organización y una preocupación constante por hacer lo correcto de la forma correcta. El tantas veces aludido tono en la dirección.
Para ello las organizaciones deben tener siempre presentes tres preguntas clave que les guiarán en esa búsqueda de lo correcto, o, dicho de otro modo, la aplicación de un enfoque racional acerca de qué es bueno o malo para la organización y sus partes interesadas – es decir, la ética-.
Estas preguntas son ¿qué quiero ser como organización?, ¿qué debo hacer? y ¿qué impacto pueden tener mis acciones o decisiones para la empresa y para terceras partes o grupos de interés? No olvidemos lo aprendido de los escándalos corporativos acaecidos en lo que llevamos de siglo.
¿Cree que habría que hacer más difusión por parte de los poderes públicos de la importancia del compliance en las organizaciones?
Bueno, en este sentido, lo que más deberían hacer los poderes públicos es predicar con el ejemplo. De nada sirve difundir la importancia de contar con estos modelos de organización y gestión en las empresas u organizaciones de otro tipo si desde el propio sector público no se actúa con diligencia y se establecen mecanismos eficaces para prevenir y detectar malas conductas.
No he podido evitar preocuparme cuando a raíz de la crisis sanitaria, en pleno estado de alarma, saltaban noticias acerca de las debilidades en el proceso de contratación de determinado material sanitario.
Si las propias administraciones públicas no son capaces de evidenciar procesos sólidos de diligencia debida ¿cómo se lo van a exigir a las empresas? Una situación de crisis nunca debe servir de excusa para justificar malas prácticas.
Ni en las empresas ni en el sector público. La buena noticia es que son muchas las instituciones y organismos del sector público que están llevando acciones en este sentido.
¿Qué debemos hacer para que nuestro programa de compliance sea eficaz?
Ya lo he dicho en más de una ocasión y lo repito insistentemente a mis alumnos: Tras mi larga experiencia como compliance officer y mi reciente incorporación al mundo de la investigación académica como doctoranda, creo que un programa de compliance que logre mejorar y mantener un comportamiento alineado con el marco legal, y con las obligaciones y los compromisos adoptados por las organizaciones, requiere comprender e identificar qué mueve realmente el comportamiento de quienes integran una organización.
Conocer los requisitos legales y regulatorios es solo una pequeña parte de lo que implica establecer un programa y un sistema de compliance.
Compliance es una función multidisciplinar y considero que no debería confundirse con una función legal o de defensa corporativa. Otra cosa es que su eficacia sea clave para que el equipo de abogados internos o externos de la empresa pueda ejercer con éxito la defensa legal.
Y para ello es crucial que los equipos de compliance y legal tengan una fluida comunicación y colaboración. Como jurista de formación siempre he tenido muy clara esa distinción y también la necesidad de trabajar estrechamente con los departamentos jurídicos.
¿Cuál es realmente entonces el papel de los profesionales que asumen el papel de compliance officer en las organizaciones?
Los equipos de compliance no solo tienen que poner el foco en establecer las cautelas legales que puedan recomendar los asesores jurídicos y contribuir así a la mejor defensa de la organización -y esto siempre con cierta precaución y espíritu crítico, ya que algunas de esas cautelas legales son las que podrían tener un efecto contrario al deseado en relación con la conducta de directivos y empleados-.
Los equipos de compliance deben establecer un entorno de control que responda adecuadamente al nivel de riesgo de la organización en este ámbito. Y para ello deben prestar la debida atención a determinados factores de riesgo que son clave en el comportamiento de los individuos: los sesgos cognitivos, las consideraciones morales y la “ceguera ética”, y la presión social o de grupo.
En este sentido, las ciencias del comportamiento en general y la ética conductual y la economía conductual en particular (behavioural ethics & behavioural economics), juegan un papel fundamental.
En la sesión impartida recientemente introduje, por ejemplo, conclusiones de investigaciones científicas recientes que han aprovechado la situación de crisis sanitaria para investigar qué mueve el cumplimiento por parte de los ciudadanos de las normas de prevención del Covid-19.
Y esto puede ser aprovechado para introducir mejores prácticas en los programas de compliance de las organizaciones. Como resultado más evidente destaca la importancia de establecer controles que faciliten el cumplimiento y atender a esos nudges o empujones que pueden ponerse en práctica.
Hay que primar el establecimiento de controles facilitadores y no solo coercitivos. Las empresas que establezcan controles facilitadores lograrán con más facilidad, sin duda, esa ansiada eficacia.
De ahí la importancia de conocer y tener en cuenta el resultado de las investigaciones científicas y crear un puente entre empresa e investigadores para contribuir a crear mejores empresas, más éticas y cumplidoras, y más sostenibles.
Porque ese debería ser el propósito último de los programas de compliance.