20210304 – Compliance por valores – Salvador García

“El espacio de lo posible se crea en el lenguaje”. Humberto Maturana

La futura evolución de los sistemas de Compliance va en paralelo a la propia evolución deseable de la sociedad  y del modelo de liderazgo y management de las empresas, que cada vez va más desde la clásica cultura de control vertical de la “Dirección por Instrucciones” a la cultura de  confianza y desarrollo participativo de la “Dirección por Valores”, basada en la co-creación y el despliegue de la inteligencia ética colectiva.

Lo que podría denominarse un “Compliance por Temores” o normativo es una intención de cumplimiento ético de las empresas basado en la identificación de riesgos y la evitación de sanciones. Esta es, en esencia, la propuesta actual.  Sin embargo, los conocimientos y herramientas legales son necesarios pero no suficientes para promover y garantizar el cumplimiento ético en los negocios de forma activa y perdurable en el tiempo.

Se han de evitar planteamientos de “Spray&Pray”: difundir la propuesta normativa desde arriba y “rezar” para que se cumpla y no ser sancionados. La motivación y elección de adoptar o no una conducta ética no solo se produce para evitar el riesgo de castigo, sino que están implicados muchos sesgos cognitivos y otros factores axiológicos y contextuales que la condicionan. Así, los sistemas de Compliance del futuro deberán incorporar concocimientos y herramientas provenientes de otras ciencias humanas y sociales además del Derecho, especialmente de Psicología Organizacional (Organizational Behaviour), de Psicología de la conducta ética  y de Axiología o Filosofía de estudio de los valores. Axios significa en griego eje, valor o digno de ser honrado. Vivir sin valores es vivir enajenado.

Alineado con el propósito del Instituto de Estudios de Compliance de ASCOM de ofrecer acceso a nuevas propuestas y conocimientos que contribuyan a un mejor Compliance en las organizaciones, el objetivo de esta sesión es facilitar la comprensión del importante papel que juega en el diseño e implantación de un sistema de Compliance la motivación intrínseca generada por el propio compromiso ético de quienes dirigen y administran la empresa. Bajo esta premisa, nuestro ponente explicará cómo abordar  en la práctica el desarrollo de un modelo de Compliance basado en la “Inteligencia de Valores” desde un triple enfoque: ético, pragmático y emocional.  El resultado es un “Compliance por Valores”, término acuñado por el propio ponente tras sus años de estudio e investigación en la materia, y que se plantea como un sistema de evitación de riesgos de sanción y de garantía de existencia de buenas prácticas en la empresa sustentado en una cultura viva de valores éticos, prácticos y emocionales compartidos, siendo formulada y aplicada de forma participativa.

I. Preguntas iniciales a los participantes

II. Desarrollo de la propuesta de un “Compliance por Valores” ©

• Qué significa el concepto “Compliance por Valores”
• Por qué un “Compliance por valores”
• Cómo llevarlo a la práctica

III. Conclusiones de los participantes y preguntas

• Aznar, E. (2018). ¿Cómo y para qué crear una cultura ética en las organizaciones?. En Frago Armada, J.A. (director). Actualidad Compliance 2018 (pp. 61-75). Madrid: Thomson Reuters Aranzadi.
• Aznar, E. (2020). La importancia de la cultura corporativa en la prevención de riesgos de compliance. Retos e ideas para la implantación de una cultura ética. En Simón Castellani, P. y Abadías Selma, A. (coordinadores). Mapa de riesgos penales y prevención del delito en la empresa. Madrid: Wolters Kluwer.
• Dolan, S.L. y García, S. (2002). Managing by Values: cultural redesign for organizational strategical change at the dawn of the twenty first century. The Journal of Management Development
• Dolan, S. L., Garcia, S., & Auerbach, A. (2003). Understanding and managing chaos in organisations. International journal of management, 20(1), 23-35.
• Dolan, S. L., García, S., Diegoli, S., & Auerbach, A. (2000). Organisational values as' attractors of chaos': An emerging cultural change to manage organisational complexity.
• Elkington, J., & Hartigan, P. (2008). The power of unreasonable people: How social entrepreneurs create markets that change the world. Harvard Business Press.
• García, S. (2011). Dirección por Valores. Il3 Universitat de Barcelona. Accesible en https://www.academia.edu/30865621/DIRECCIÓN_POR_VALORES_DpV
• García, S. (2017). Emprender por valores y felicidad. Harvard Deusto Business Review. 61-72
• García,S (2018). La inteligencia de valores: un buen paso hacia dentro y tres hacia delante. Alicante: ECU.
• García, S. y Dolan, S.L. (1997). La Dirección por Valores: la gestión del cambio más allá de la dirección por objetivos. Madrid: McGrw-Hill.
• García, S., Dolan, S., & Navarro, C. (1999). La dirección por valores para animar la empresa en entornos turbulentos. Harvard Deusto business review, (90), 78-89
• Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Arpa.
• Maslow, A. H., & Rourich, R. M. (1983). La personalidad creadora. Kairós.
• Scharmer, C. O. (2009). Theory U: Learning from the future as it emerges. Berrett-Koehler Publishers.