Esperanza Hernández Cuadra, Responsable Académica del IECOM
Aterrizar el concepto “cultura ética corporativa” en la realidad del mundo empresarial (y no digamos, a la hora de evidenciar que realmente existe, y poder utilizarlo como defensa ante un proceso penal), no parece, a priori, una tarea fácil. Son varias las preguntas que surgen a la hora de abordar este tema. La primera de ellas es precisamente definir qué es “cultura ética”. En este sentido, podemos considerarla como el “conjunto de experiencias, asunciones y expectativas de directivos y empleados sobre cómo la organización evita que se comporten de forma no ética y alienta a que se comporten éticamente” (Kaptein, 2009). Por tanto, el primer paso fundamental para poder desarrollar una cultura ética es que las organizaciones definan claramente cuáles son los comportamientos y actuaciones que consideran moralmente aceptables. En definitiva, deben dar a conocer qué valores éticos, principios de actuación y normas de conducta integran su visión de la ética corporativa (cumplir las normas debe ser uno de ellos). El siguiente paso es adoptar los mecanismos que resulten necesarios para asegurar que la conducta que se produce realmente en el seno de la organización esté alineada con dichos valores, principios y normas de conducta. Es decir, idear mecanismos para garantizar la integridad de las conductas en el seno de la empresa, por ejemplo, asegurando que los objetivos comerciales y el plan de remuneración e incentivos promueve comportamientos son acordes con el código ético y no al contrario, como se evidenció en el escándalo protagonizado por Wells Fargo.
Pero existen otras cuestiones que necesitamos plantearnos, como, por ejemplo, ¿podemos medir y evaluar realmente la cultura ética de una organización?, ¿cómo podemos identificar que factores influyen positiva o negativamente en el desarrollo de ésta?, ¿qué contribución se puede hacer desde el desarrollo de los programas de compliance corporativos? Precisamente, para dar respuestas a estas preguntas, el mundo de la investigación académica ha tratado de conceptualizar y evidenciar los elementos que integran una cultura que pueda ser considerada como ética. Así, se han desarrollado numerosos marcos conceptuales que han contribuido a evidenciar la importancia que deben otorgar las organizaciones a la construcción y mantenimiento de una adecuada cultura corporativa. Uno de los últimos marcos de referencia para comprender el alcance de la cultura ética ha sido precisamente el trabajo realizado desde Ethical Systems (una organización que fomenta la investigación y el acceso a conocimiento en el ámbito de la ética de las organizaciones, vinculada al NYU Stern’s Business and Society Program). Entre 2016 y 2017, un equipo de investigadores que colaboran con esta organización trabajó para determinar cuáles eran los elementos clave que deben ser tomados en consideración para construir una cultura ética corporativa. El principal objetivo era facilitar un modelo de evaluación que permitiese medir la cultura de las organizaciones. Como resultado de dichas investigaciones, Ethical Systems ha publicado un interesantísimo documento titulado “A two-factor model of ethical culture” (Bulgarella, 2018), y que ha utilizado como base para evaluar, a través del método de encuesta, la cultura ética de empresas en Estados Unidos. En este documento se describen diez áreas de evaluación que definen lo que las empresas deben y no deben hacer si desean desarrollar una cultura ética. Dichas áreas o elementos evaluables parten de los cinco ámbitos o dimensiones que los autores de esta investigación han contemplado básicos para la cultura ética de una empresa:
- El contrato social (social contract), es decir, el conjunto de percepciones compartidas acerca de cómo la organización se relaciona con las personas y cómo las personas se relacionan entre sí.
- El comportamiento de los líderes de la organización (leadership behavior)
- La ética organizacional (organizational ethos), que hace referencia a las creencias arraigadas que los miembros de la organización tienen sobre sí mismos y otros.
- Las percepciones de los individuos (individual perceptiveness), que hace referencia al nivel de percepción que cada individuo tiene sobre la existencia o no de un dilema o cuestión ética, o como lo definen Butterfield, Treviño, and Weaver (2012), la conciencia ética de cada individuo.
- La respuesta ante una mala conducta (response to misconduct) es decir, como reaccionan las personas cuando observan una conducta no ética dentro de la empresa. Por ejemplo, ¿sienten miedo a comunicarlo y sufrir represalias?
Este es un ejemplo de cómo desde el ámbito académico se puede contribuir a la mejora de las prácticas empresariales, generando marcos teóricos, pero también testándolos con la colaboración de empresas y organizaciones. Es importante que como profesionales de compliance aprovechemos estos conocimientos para inspirar así nuestras contribuciones a la mejora de los modelos y programas formales de integridad corporativa que se desarrollen en las organizaciones.
Desde ASCOM, a través de sus Instituto de Estudios de Compliance (IECOM), queremos apostar por dar acceso a los profesionales de compliance al mejor conocimiento que exista en esta disciplina, no solo a nivel nacional sino también internacional. Te animamos a ampliar tus conocimientos en esta materia inscribiéndote en la próxima sesión de formación que se impartirá el martes 4 de diciembre a las 18:30. Impartida por Azish Filabi (CEO Ethical Systems) y Caterina Bulgarella (equipo de investigación de Ethical Systems), dos de las personas que han contribuido desde esta organización a que este modelo de evaluación de la cultura corporativa sea dado a conocer. Esta sesión se retransmitirá via webinar en inglés. Puedes acceder a toda la información aquí