La aproximación experimental a los incentivos morales en el ámbito de Compliance es un seminario que Fernando Aguiar imparte en dos sesiones en IECOM. A la celebrada a finales de noviembre le sucederá otra que tendrá lugar el próximo 19 de enero via webinar.
Para este experto esos incentivos morales “tendrían que ver con valores morales bien establecidos en la sociedad en general y en determinados ámbitos del mundo empresarial en particular como, por ejemplo, la honradez, la lealtad, la trasparencia, el sentido del deber, el sentido de la justicia, etc”.
Desde su punto de vista “el compliance officer, entre otras muchas cosas, debería velar por el cumplimiento de esos valores y tratar de que sean asumidos por los miembros de la empresa y no impuestos solo mediante sanciones”.
En su opinión, “ los Códigos Éticos constituyen un magnifico instrumento para incentivar a las personas moralmente. Es un buen mecanismo para trasladar a todos los miembros de la organización que las cosas están claras, ya que las cuestiones morales pueden resultar a veces ambiguas”.
Para Fernando Aguiar, “no obstante, ese Código Ético tiene que adaptarse realmente a los valores que la organización persigue y debe venir acompañado de una formación que explique sus postulados y de sólidas acciones de concienciación”.
¿Qué conclusiones extrae de este seminario que ha impartido en ASCOM sobre los incentivos morales del Compliance?
Considero que podrían extraerse dos conclusiones generales. La primera es el gran interés que despiertan las cuestiones éticas y morales tanto en los teóricos del Compliance como en los profesionales que tienen que tratarlas desde una perspectiva práctica (los compliance officers o miembros de los órganos de ética y cumplimiento de las empresas).
Ese interés por conocer que conforma, realmente, la ética y las implicaciones morales que surgen en el ámbito experiencial en los organizaciones es muy prometedor, pues si no fuera así, si no hubiera interés, poco se podría hacer en relación con las cuestiones morales y el compliance.
La segunda conclusión tiene que ver con la dificultad de poner en marcha incentivos morales: no existen recetas sencillas de aplicación inmediata. Se requiere de un análisis cauteloso y exhaustivo.
¿Desde un punto de vista práctico cree que las empresas tienen en cuenta esos incentivos morales además de los prácticos y legales?
Esos incentivos se tienen en cuenta, aunque sea de manera espontánea, en toda empresa humana, desde la familia hasta la escuela pasando por los amigos, las asociaciones, los partidos o las empresas.
No se pueden no tener en cuenta porque no existe sociedad alguna que no haga uso de incentivos morales. Otra cosa es un uso legítimo, expreso, consciente, deliberado y codificado para lograr un fin concreto (por ejemplo, compliance moral para cumplir mejor con las normas y evitar tanto la sanción penal como un reproche reputacional).
Para ello, es pertinente que en la empresa (especialmente por quienes ocupan puestos directivos o de responsabilidad) se tengan muy en cuenta las consideraciones de los expertos en ética.
¿Cómo se definen esos incentivos morales en la empresa y cuál es el papel del compliance officer en este escenario de definición?
Esos incentivos tendrían que ver con valores morales bien establecidos en la sociedad en general y en determinados ámbitos del mundo empresarial en particular como, por ejemplo, la honradez, la lealtad, la trasparencia, el sentido del deber, el sentido de la justicia, etc.
Esos valores pueden actuar como incentivos ya sea porque no cumplir con ellos puede acarrear una sanción interna (es decir, por parte de la empresa), bien porque los propios empleados los tienen tan asumidos que no los pueden violar sin poner en peligro su identidad moral.
El compliance officer, entre otras muchas cosas, debería velar por el cumplimiento de esos valores y tratar de que sean asumidos por los miembros de la empresa y no impuestos solo mediante sanciones.
En esencia, se trata de que el rol de los expertos en ética y cumplimiento se desarrolle desde el conocimiento de todo aquello que, realmente, implica la ética. A menudo, se recurre a términos como cultura ética o gobernanza ética que pueden quedar vacíos de significado si se ignoran las complejas implicaciones que conllevan.
¿Qué relación se establece entre el Código Ético de la empresa que diseña de forma particular y esos incentivos morales si los hubiera?
Los Códigos Éticos constituyen un magnifico instrumento para incentivar a las personas moralmente. Es un buen mecanismo para trasladar a todos los miembros de la organización que las cosas están claras, ya que las cuestiones morales pueden resultar a veces ambiguas.
No obstante, ese Código Ético tiene que adaptarse realmente a los valores que la organización persigue y debe venir acompañado de una formación que explique sus postulados y de sólidas acciones de concienciación.
La combinación de estas estrategias son una excelente forma de reducir la «incertidumbre» con respecto a lo que se debe hacer y el riesgo moral. Por tanto, aunque no basta con la mera existencia de un Código Ético para desarrollar una cultura de compliance moral, es importante que existan esos códigos para saber cuál es esa cultura a la que se quiere llegar.
¿Se puede entender mejor lo que es el compliance y su importancia en la empresa desde este punto de vista moral?
No del todo. Se puede entender mejor, desde luego, pero siempre en relación con el compliance penal. Lo penal y lo moral han de ir juntos en este caso, ya sea para reforzarse, ya para que lo primero (el punto de vista moral) haga innecesario lo segundo (lo penal). Aunque se traten de dos ámbitos y lo penal goce de autonomía a la hora de dilucidar responsabilidades de dicha naturaleza, uno no se entiende sin el otro.
¿Qué se entiende como riesgo moral en la empresa, se puede hablar al final de diseñar un Compliance Moral como señalan algunos expertos?
El término «riesgo moral» es una traducción literal del inglés «moral hazard» y procede de la teoría económica de la elección racional. Se refiere al hecho de que una persona (o un grupo de personas) asuma un riesgo muy alto al tomar una decisión porque las posibles consecuencias negativas de esa decisión no le afectan (por eso se ha intentado traducir «moral hazard» como «agravación del riesgo», pero este término no ha prosperado).
Se podría perfectamente diseñar un compliance moral que tuviera en cuenta el riesgo moral, la agravación del riesgo, y lo condenara expresamente, sancionando de forma expresa a quienes incurrieran en esos riesgos que afectan a terceros.
¿Considera que la formación en materia de cumplimiento es un elemento importante para evangelizar la empresa y que esos profesionales conozcan los citados incentivos morales?
El término «evangelizar» nos proporciona un símil muy apropiado. Evangelizar no es otra cosa que dar a conocer la doctrina cristiana del evangelio. Dejando a un lado el aspecto religioso del término, se trataría en efecto de dar a conocer la «doctrina» de la empresa, entendiendo por doctrina el conjunto de «valores morales» que la empresa defiende expresamente para que nadie se lleva a engaño.
Otro símil religioso sería el de las tablas de la ley de la empresa: no robarás, no estafarás, serás leal (sin que se conculquen por ello tus derechos), cumplirás con la ley, no cometerás riesgo moral… Sí, es muy importante que los profesionales conozcan los incentivos morales.
¿Cómo se entiende en una empresa un problema que surja a nivel de compliance desde este vertiente moral, hay que verlo como algo aislado o como un fallo del programa del compliance?
Dependerá del problema. En algunos casos podrá ser un fallo del propio programa (independientemente de si el error radicó en el diseño, en el modo de articularlo o en la propia ejecución), sin duda. En otros casos puede tratarse de algo aislado asociado al riesgo humano. Considero que, en este tipo de supuestos, lo remarcable y verdaderamente importante es que se ha detectado un fallo (nada es infalible) y ello implica que el programa de compliance se está ejecutando de manera bastante eficaz.
La estrategia que se lleve a cabo una vez que se evidencie ese problema también confirmará los valores existentes en la organización y el modo en que pretende alcanzar el cumplimiento. Por ejemplo, se pueden seguir unos pasos más o menos inquisitivos que culminen, siempre, en sanciones gravosas o se puede modular la reacción y promover una cultura que favorezca el arrepentimiento, los flujos informativos y la mejora continua mediante la reducción del temor a sanciones desproporcionadas.
En todo caso, las estrategias de optimización del cumplimiento deben ser cuidadosamente estudiadas y diseñadas, teniendo en cuenta los aspectos morales. (de poco sirve imponer unas normas internas y recurrir únicamente al efecto disuasorio para tratar de garantizar su cumplimiento).